Τα σούπερ μάρκετ... ιδρώνουν για να αυξήσουν τα κέρδη

Νέες προσεγγίσεις στην αναζήτηση τρόπου βελτίωσης του περιθωρίου κέρδους καλούνται να αναπτύξουν οι αλυσίδες σούπερ μάρκετ προκειμένου να θωρακίσουν την δυναμική των μεγεθών τους και κυρίως να δημιουργήσουν ανάχωμα στον έντονο ανταγωνισμό.

Η εικόνα στα περιθώρια κέρδους για τα σούπερ μάρκετ έχει αποδυναμωθεί σημαντικά από το 2000 και μετά, με την περίοδο της ύφεσης της εγχώριας οικονομίας να έχει δημιουργήσει συνθήκες μη αναστρέψιμες, τουλάχιστον σε ό,τι αφορά στο «πόλεμο» τιμών και των προσφορών, που αποτελούν την «ανοιχτή» πληγή για το κλάδο.

Σύμφωνα με εκτιμήσεις στελεχών της αγοράς, στη δεκαετία του 2000 τα καθαρά κέρδη βρισκόταν στο 1.5-4% του τζίρου, ενώ τώρα διαμορφώνονται στο -1.5% (ζημιές) έως 2.5%.

Μολονότι είναι σαφές ότι πρέπει να υπάρξει άμεσα «γύρισμα» των περιπτώσεων που εμφανίζουν αρνητικά περιθώρια – με γνώμονα ότι η ιστορία έχει ήδη δείξει ποια είναι τα αποτελέσματα για μια αλυσίδα που επιλέγει να παραμένει στο παιχνίδι ενόσω γράφει συνεχώς ζημιές- οι εκτιμήσεις των στελεχών του κλάδου δεν αναμένουν κάποιες σημαντικές αλλαγές στην κατεύθυνση βελτίωσης των περιθωρίων κέρδους.

Η παρατεταμένη πίεση στο περιθώρια μικτού κέρδους εξαιτίας της ανάλογης πίεσης στις τιμές πώλησης, τόσο σε επίπεδο προσφορών, όσο και επίπεδο κανονικών τιμών πώλησης δε φέρεται να αφήνει πολλά περιθώρια ελιγμού στις αλυσίδες.

Την εικόνα συμπληρώνουν και τα υψηλά budget των αλυσίδων που κατευθύνονται στην επέκταση του δικτύου,  στις ανακαινίσεις και στην χρήση ανεπτυγμένων τεχνολογικών εφαρμογών, προκειμένου να αναβαθμίσουν το «ταξίδι» του καταναλωτή στο κατάστημα. Οι εν λόγω επενδύσεις κρίνονται αναγκαίες, ωστόσο οι αποδόσεις τους έρχονται σε βάθος χρόνου, ενώ σε πρώτη φάση περιορίζουν την κυκλοφοριακή ταχύτητα των παγίων των εταιρειών.

Μια παράμετρος που πρέπει επίσης να προσμετρηθεί όταν κανείς αναφέρεται στις επενδύσεις στα φυσικά καταστήματα, αφορά στον αντίκτυπο που έχει, ή θα αποκτήσει σε λίγα χρόνια, το ηλεκτρονικό εμπόριο στην δομή του λιανεμπορίου τροφίμων στην Ελλάδα.

Όπως αναφέρουν αναλυτές, σε άλλες αγορές ο αντίκτυπος του ηλεκτρονικού εμπορίου στα παραδοσιακά σημεία λιανικής είναι ήδη ισχυρός, εξέλιξη που οδηγεί σε αναγκαστική αναδιοργάνωση του δικτύου φυσικών καταστημάτων.

Είναι ενδεικτικό ότι το The Food Institute, σε σχετικό report, έχει εκτιμήσει ότι «στην αμερικάνικη αγορά λιανικής τροφίμων τα περιθώρια δύνανται να συρρικνωθούν κατά 1/3 έως το 2023», βασιζόμενο σε ανάλυση της Morgan Stanley, η οποία επισημαίνει ως «απειλές» για το παραδοσιακό λιανεμπόριο τροφίμων αποτελούν τόσο την «επέκταση» των ηλεκτρονικών πωλήσεων όσο και την αύξηση μεριδίων αγοράς, που καταγράφουν ισχυρές εκπτωτικές αλυσίδες, όπως Walmart, Κroger, Aldi, και Lidl.

Η Morgan Stanley πιστεύει ότι θα είναι δύσκολο για τα συμβατικές αλυσίδες να καλύψουν την διαφορά στις τιμές με αυτές των σκληρών discounters. Για παράδειγμα, για ένα καλάθι με 12 τυπικά είδη παντοπωλείου οι τιμές της Aldi ήταν οι χαμηλότερες με το κόστος να διαμορφώνεται στα 21,10 δολάρια, στην Kroger στα 26,28 δολ, στη Walmart στα 26,25 δολ και στην Lidl σε 23,47 δολ,  όταν στις συμβατικές αλυσίδες ανήλθε κατά μέσο όρο στα 33,13 δολ.

Οι εναλλακτικές για καλύτερα κέρδη

Στην αναζήτηση βέλτιστων εναλλακτικών που μπορούν να επιτύχουν βελτίωση στα περιθώρια κέρδους, οι αναλυτές της αμερικάνικης CB4 αναφέρουν έξι τρόπους που ξεφεύγουν από το στενό πεδίο της τιμολογιακής πολιτικής:

1. Σωστό προϊόν, σωστή θέση, σωστή ώρα : πολλοί από τους κωδικούς που διακινούνται στα καταστήματα είναι ιδιαίτερα ευαίσθητα στο χρόνο. Για παράδειγμα το πού θα τοποθετηθούν οι σοκολάτες την ημέρα του Αγίου Βαλεντίνου έχει σημασία. Το εάν ένα προϊόν δεν είναι στη σωστή τοποθεσία την σωστή στιγμή μπορεί να προκαλέσει απώλεια κερδών.
2. Σύσφιξη σχέσεων με τους προμηθευτές: οι ανεπάρκειες στην αλυσίδα εφοδιασμού κοστίζουν ακριβά τόσο σε έσοδα όσο και σε κέρδη, ιδιαίτερα όταν οφείλονται σε καθυστερήσεις παράδοσης, εξάντλησης αποθεμάτων. Ένας τρόπος αντιμετώπισης αφορά στην υιοθέτηση πολιτικών έγκυρης και πλήρους ενημέρωσης προμηθευτών, η γνωστή ως OTIF (on time in full).  Τόσο η Walmart όσο και η Kroger έχουν λάβει μέτρα για να αποτρέψουν τις καθυστερημένες ή ελλιπείς παραδόσεις μέσω των πολιτικών OTIF. Η Kroger χρεώνει προμηθευτές 500 δολ. την ημέρα για παραδόσεις που πραγματοποιήθηκαν δύο μέρες μετά την συμφωνημένη ημερομηνία, ενώ η Walmart «τιμωρεί» τους προμηθευτές με το 3% της αξίας κάθε αποστολής που έρχεται αργά ή ελλιπής. Σύμφωνα με δημοσίευμα της Wall Street Journal, η Walmart μοιράζεται βασικά δεδομένα της με τους προμηθευτές της όπως  ποια ακριβώς προϊόντα βρίσκονται στα ράφια ανά πάσα στιγμή και γιατί τα προϊόντα είναι εκτός αποθέματος. Η φιλοσοφία πίσω από την κίνηση αυτή έγκειται στη δυνατότητα να συλλέγει και να μοιράζεται όλες αυτές τις πληροφορίες, επιτρέποντας στους προμηθευτές να προβλέπουν τη ζήτηση και να εκπληρώνουν αποτελεσματικά τις παραγγελίες.
3. Καθετοποιημένη στρατηγική για τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας: ένα σημείο «κλειδί» αφορά στη διατήρηση στοχευμένης και εσωτερικής παραγωγής. Ενδεικτικά αναφέρει ότι η Kroger, η οποία εμφανίζει έσοδα πάνω από 20 δισ δολάρια ετησίως από private label κωδικούς, έχει επενδύσει σε δικές της εγκαταστάσεις παραγωγής. Η εταιρεία διαθέτει περισσότερα από 40 εργοστάσια για να επεξεργαστεί μια ευρεία ποικιλία από PL προϊόντα. Στην Ελλάδα, η Ελληνικές Υπεραγορές Σκλαβενίτης μέσω της χαρτοβιομηχανίας Γλάρος αλλά και της Meat House ακολουθεί σε κάποιο βαθμό αντίστοιχη πρακτική. Εξίσου σημαντική παράμετρος για τα PL είναι η ανάπτυξη εσωτερικών τμημάτων  επεξεργασίας δεδομένων τα οποία μπορούν να αξιοποιηθούν για ακόμα πιο στοχευμένα λανσαρίσματα στο χαρτοφυλάκιο των PL.
4. Προτεραιότητα στο pick up in store: μπορεί η δωρεάν αποστολή και παράδοση την ίδια μέρα με την παραγγελία να φαντάζει το ιδανικό ως παροχή προς τους καταναλωτές, ωστόσο έρευνες όπως της Nielsen αναφέρουν ότι οι Millennials προτιμούν να κάνουν click-and-collect στο κατάστημα. Μάλιστα  μελέτη από την ChargeItSpot διαπίστωσε ότι η πλειοψηφία των Αμερικανών καταναλωτών που επιλέγουν την παραλαβή στο κατάστημα καταλήγουν να κάνουν επιπλέον αγορές ενώ βρίσκονται στο κατάστημα.
5. Επαναξιολόγηση της λίστας των προϊόντων- κραχτών: Παραδοσιακός «κράχτης» για τα σούπερ μάρκετ θεωρείται το γάλα, προϊόν το οποίο, αν και γράφει ζημιές, εξακολουθεί να θεωρείται ότι «φέρνει» πελάτες στο κατάστημα. Ωστόσο οι νέες τάσεις στην διατροφή φέρεται ότι δημιουργούν και νέους «κράχτες». Το FoodNavigator-ΗΠΑ αναφέρει ότι το 2018 οι πωλήσεις αγελαδινού γάλακτος μειώθηκαν κατά 6%, ενώ οι εναλλακτικές προτάσεις -πχ γάλα αμυγδάλου- αυξήθηκαν κατά 9%. Συνεπώς κρίνεται απαραίτητη η αναζήτηση για το ποιο προϊόν φέρνει πλέον πελάτες στο μαγαζί. Η απάντηση θα έρθει από την ανάλυση στα data των συναλλαγών, του μεγέθους του καλαθιού, των αντιλήψεων των αγοραστών για τα θέματα διατροφής και θα δώσει τη δυνατότητα να καθοριστούν εκ νέου τα επίπεδα τιμών για τους «loss leader» κωδικούς των αλυσίδων
6. Meal kit: η νέα διάσταση του delivery στο φαγητό αφορά σε κουτιά που περιέχουν όλα τα απαραίτητα υλικά παραγωγής ενός συγκεκριμένου γεύματος, εσωκλείοντας βέβαια και την σχετική συνταγή. Μεταξύ των ισχυρών στην υπηρεσία meal kit είναι η Amazon και η Hello Fresh. Ωστόσο, αυτό το πεδίο στην εγχώρια αγορά δεν είναι ακόμα διαδεδομένο. Για τους λιανέμπορους πάντως είναι μια επιπλέον δραστηριότητα την οποία μπορούν να στραφούν εκμεταλλευόμενοι το διευρυμένο δίκτυο διανομής τους. Βέβαια αυτή η υπηρεσία αντικαθίσταται  εν μέρει στην εγχώρια αγορά με το σχετικά πρόσφατο άνοιγμα των αλυσίδων στην κατηγορία  «έτοιμων γευμάτων» στο ράφι.