Στην Ελλάδα έχουμε συνηθίσει να μιλάμε για την επιχειρηματικότητα κυρίως μέσα από την ίδρυση μιας εταιρείας. Πώς θα ξεκινήσει κάποιος, πού θα βρει χρηματοδότηση, πώς θα αποκτήσει τους πρώτους πελάτες, τι κίνητρα υπάρχουν για νέες επιχειρήσεις. Πολύ λιγότερο συζητάμε για αυτό που έρχεται μετά.
Πώς μια εταιρεία των 10 ανθρώπων γίνεται εταιρεία των 30. Πώς οι 30 γίνονται 60 και οι 60 περισσότεροι από 100, χωρίς στην πορεία η επιχείρηση να χάσει την ταχύτητα, την ποιότητα και τελικά τον έλεγχο του ίδιου της του εαυτού.
Έχοντας ζήσει αυτή τη μετάβαση, θεωρώ ότι είναι πολύ δυσκολότερη από όσο φαίνεται απ' έξω. Όταν ξεκινάς μια επιχείρηση, πιστεύεις ότι το μεγαλύτερο πρόβλημα είναι οι πωλήσεις. Και είναι λογικό.
Αν δεν υπάρχουν πελάτες, δεν υπάρχει επιχείρηση. Όταν όμως αρχίζουν να έρχονται οι πελάτες, ανακαλύπτεις κάτι που προσωπικά δεν είχα καταλάβει στην αρχή: η ανάπτυξη δημιουργεί προβλήματα σχεδόν με την ίδια ταχύτητα που δημιουργεί ευκαιρίες.
Υπήρξαν περίοδοι στη δική μου επαγγελματική διαδρομή όπου το ερώτημα δεν ήταν πλέον «θα βρούμε δουλειά;», αλλά «μπορούμε να αναλάβουμε όλη αυτή τη δουλειά χωρίς να χαλάσουμε αυτό που έχουμε χτίσει;». Είναι ένα εντελώς διαφορετικό πρόβλημα και, κατά έναν παράξενο τρόπο, μπορεί να γίνει εξίσου επικίνδυνο.
Ένας νέος πελάτης σημαίνει έσοδα. Σημαίνει όμως και ανθρώπους, προσλήψεις, συμβάσεις, management, χρηματοροές και περισσότερες πιθανότητες κάτι να πάει στραβά.
Δέκα νέοι πελάτες δεν σημαίνουν απλώς δέκα φορές περισσότερη δουλειά. Σε ορισμένες περιπτώσεις σημαίνουν πολύ μεγαλύτερη οργανωτική πολυπλοκότητα.
Εκεί αρχίζεις να καταλαβαίνεις ότι άλλο πράγμα είναι να δημιουργήσεις μια επιτυχημένη μικρή εταιρεία και άλλο να δημιουργήσεις έναν οργανισμό που μπορεί να μεγαλώνει.
Στην πρώτη περίπτωση, ο επιχειρηματίας μπορεί να βρίσκεται σχεδόν παντού. Μιλάει με τους πελάτες, εγκρίνει προσλήψεις, βλέπει τα οικονομικά, λύνει τα καθημερινά προβλήματα. Για ένα διάστημα αυτό όχι μόνο λειτουργεί, αλλά μπορεί να αποτελεί και πλεονέκτημα. Οι αποφάσεις παίρνονται γρήγορα και όλοι γνωρίζουν ποιος έχει την τελική ευθύνη.
Κάποια στιγμή όμως αυτό το μοντέλο σταματά να λειτουργεί. Το έχω ζήσει προσωπικά. Όσο η ομάδα μεγάλωνε, υπήρξαν στιγμές που συνειδητοποίησα ότι πάρα πολλά πράγματα κατέληγαν σε εμένα.
Όχι επειδή έπρεπε πραγματικά να τα αποφασίσω εγώ, αλλά επειδή έτσι είχαμε μάθει να λειτουργούμε. Το αποτέλεσμα ήταν παράδοξο: όσο περισσότερο μεγάλωνε η εταιρεία, τόσο μεγαλύτερος κίνδυνος υπήρχε να γίνω εγώ ο ίδιος το bottleneck της.
Αυτό πιστεύω ότι συμβαίνει σε πολλές ελληνικές επιχειρήσεις. Ο άνθρωπος που δημιούργησε την εταιρεία είναι συχνά και ο άνθρωπος που, χωρίς να το καταλαβαίνει, αρχίζει να περιορίζει την ανάπτυξή της. Όχι επειδή δεν είναι ικανός. Ακριβώς επειδή για χρόνια η ικανότητά του να ελέγχει τα πάντα ήταν ένας από τους λόγους που η εταιρεία πέτυχε.
Το χαρακτηριστικό όμως που σε βοηθά να φτάσεις μέχρι ένα σημείο μπορεί να είναι το ίδιο χαρακτηριστικό που σε εμποδίζει να περάσεις στο επόμενο.
Για να μεγαλώσει πραγματικά μια εταιρεία, κάποια στιγμή πρέπει να μπορεί να λειτουργεί χωρίς ο ιδρυτής της να βρίσκεται στο κέντρο κάθε απόφασης. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να δημιουργηθούν στελέχη, διαδικασίες και επίπεδα ευθύνης. Και εδώ βρίσκεται ίσως ένα από τα μεγαλύτερα προβλήματα των ελληνικών επιχειρήσεων.
Πολλές δεν έχουν management layer. Έχουν ιδιοκτήτη και εργαζομένους. Όσο η εταιρεία είναι μικρή, αυτό μπορεί να είναι αρκετό. Όταν όμως μεγαλώσει, δημιουργείται ένα τεράστιο κενό ανάμεσα στους δύο. Ο ιδιοκτήτης εξακολουθεί να προσπαθεί να γνωρίζει τα πάντα και οι εργαζόμενοι εξακολουθούν να περιμένουν αποφάσεις από πάνω.
Η λύση δεν είναι απλώς να προσλάβεις managers. Είναι να τους δώσεις πραγματική εξουσία. Και αυτό είναι πολύ πιο δύσκολο.
Θυμάμαι ότι μία από τις δυσκολότερες αλλαγές για εμένα ήταν να αποδεχτώ ότι ένας άλλος άνθρωπος μπορεί να χειριστεί ένα θέμα διαφορετικά από τον τρόπο που θα το χειριζόμουν εγώ. Στην αρχή η φυσική αντίδραση είναι να παρέμβεις. «Εγώ θα το έκανα αλλιώς». Μπορεί πράγματι ο δικός σου τρόπος να ήταν καλύτερος. Αν όμως διορθώνεις κάθε διαφορετική απόφαση, σύντομα κανείς δεν αποφασίζει χωρίς εσένα.
Τότε δεν έχεις managers. Έχεις ανθρώπους που μεταφέρουν πληροφορίες προς τον ιδιοκτήτη. Η ανάπτυξη απαιτεί επομένως κάτι αρκετά αντιφατικό: όσο μεγαλώνει η εταιρεία σου, πρέπει να αποδέχεσαι ότι θα ελέγχεις μικρότερο ποσοστό της καθημερινής της λειτουργίας.
Υπάρχει και ένα δεύτερο πρόβλημα που θεωρώ ιδιαίτερα σημαντικό: πολλές επιχειρήσεις συγχέουν την ανάπτυξη με τον τζίρο. Δεν είναι το ίδιο. Μπορεί μια εταιρεία να αυξάνει τον τζίρο της και ταυτόχρονα να γίνεται χειρότερη επιχείρηση. Να αποκτά περισσότερους πελάτες αλλά μικρότερα περιθώρια. Να προσλαμβάνει περισσότερους ανθρώπους αλλά να μειώνεται η παραγωγικότητά της. Να αναλαμβάνει περισσότερα έργα αλλά να αυξάνει υπερβολικά το λειτουργικό της ρίσκο.
Το έμαθα και αυτό στην πράξη. Δεν είναι κάθε δουλειά καλή δουλειά και δεν είναι κάθε πελάτης καλός πελάτης για κάθε φάση μιας εταιρείας. Στην αρχή είναι πολύ δύσκολο να πεις όχι. Όταν έχεις παλέψει για να αποκτήσεις πελάτες, το ένστικτο λέει ότι πρέπει να κυνηγήσεις κάθε ευκαιρία.
Μεγαλώνοντας όμως καταλαβαίνεις ότι μία από τις σημαντικότερες επιχειρηματικές δεξιότητες είναι να γνωρίζεις σε ποια δουλειά δεν πρέπει να μπεις.
Ένα μεγάλο project μπορεί να φαίνεται εξαιρετικό στο Excel και ταυτόχρονα να απορροφήσει τους καλύτερους ανθρώπους σου, να πιέσει το cash flow και να δημιουργήσει τέτοια εξάρτηση από έναν πελάτη ώστε τελικά να αυξήσει αντί να μειώσει το ρίσκο της εταιρείας.
Αυτό είναι και ένα από τα σημεία όπου πιστεύω ότι αλλάζει ο τρόπος σκέψης ενός επιχειρηματία όσο μεγαλώνει η εταιρεία του. Στην αρχή σκέφτεσαι κυρίως «πώς θα κερδίσω αυτή τη δουλειά;». Αργότερα αρχίζεις να ρωτάς «θέλω πραγματικά να κερδίσω αυτή τη δουλειά;».
Η διαφορά είναι τεράστια. Υπάρχει τέλος και κάτι που δύσκολα αποτυπώνεται σε business plans: κάθε μέγεθος εταιρείας απαιτεί διαφορετική εταιρεία.
Οι διαδικασίες που λειτουργούσαν με 15 ανθρώπους δεν λειτουργούν απαραίτητα με 50. Η επικοινωνία που ήταν αυτονόητη στους 20 γίνεται δύσκολη στους 80. Οι άνθρωποι που ήταν κατάλληλοι για μια συγκεκριμένη φάση μπορεί να χρειάζονται διαφορετικό ρόλο στην επόμενη. Ακόμη και ο ίδιος ο επιχειρηματίας πρέπει να αλλάζει συνεχώς δουλειά.
Αυτό ήταν ίσως το πιο περίεργο κομμάτι της δικής μου εμπειρίας. Ο ρόλος μου σήμερα δεν έχει μεγάλη σχέση με τον ρόλο που είχα όταν ξεκινούσα. Αν συνέχιζα να κάνω ακριβώς όσα έκανα τότε, πιθανότατα η εταιρεία δεν θα μπορούσε να έχει φτάσει στο σημερινό της μέγεθος.
Και δεν θεωρώ ότι αυτή η μετάβαση τελειώνει ποτέ. Κάθε φορά που πιστεύεις ότι έχεις βρει τον τρόπο να λειτουργεί ένας οργανισμός, μεγαλώνει λίγο ακόμη και πρέπει να ξαναλλάξεις πράγματα.
Γι' αυτό και πιστεύω ότι στην Ελλάδα δεν έχουμε μόνο πρόβλημα δημιουργίας επιχειρήσεων. Έχουμε πρόβλημα scaling επιχειρήσεων.
Έχουμε πολλές καλές μικρές εταιρείες, αρκετούς ικανούς επιχειρηματίες και ανθρώπους που μπορούν να δημιουργήσουν προϊόντα και υπηρεσίες που ανταγωνίζονται διεθνώς. Αυτό που χρειαζόμαστε περισσότερο είναι εταιρείες που μπορούν να περάσουν από το στάδιο όπου ο ιδρυτής γνωρίζει τα πάντα στο στάδιο όπου ο οργανισμός έχει αποκτήσει δικές του δυνατότητες.
Γιατί στο τέλος μια επιχείρηση δεν έχει πραγματικά μεγαλώσει όταν έχει περισσότερους εργαζομένους ή μεγαλύτερο τζίρο. Έχει μεγαλώσει όταν μπορεί να κάνει περισσότερα χωρίς να πρέπει ένας άνθρωπος να κάνει τα πάντα.
*Ο κ. Γιώργος Λουτριανάκης είναι CEO, PlusHorizon.
Ακολουθήστε το Business Daily στο Google news
