Ακούμε εδώ και χρόνια ότι η Ελλάδα έχει πρόβλημα με το ανθρώπινο δυναμικό. Δεν βρίσκουμε developers, δεν βρίσκουμε μηχανικούς, δεν βρίσκουμε ανθρώπους με εμπειρία.
Οι καλοί φεύγουν στο εξωτερικό, οι νεότεροι δεν έχουν τις δεξιότητες που χρειάζεται η αγορά και οι επιχειρήσεις δυσκολεύονται όλο και περισσότερο να καλύψουν εξειδικευμένες θέσεις.
Ένα μέρος αυτών είναι αλήθεια.
Έχοντας όμως περάσει αρκετά χρόνια προσλαμβάνοντας ανθρώπους και χτίζοντας ομάδες, έχω αρχίσει να πιστεύω ότι συζητάμε μόνο τη μισή πλευρά του προβλήματος.
Η Ελλάδα πράγματι χρειάζεται περισσότερους καταρτισμένους επαγγελματίες. Χρειάζεται όμως και περισσότερες εταιρείες που ξέρουν τι να κάνουν με αυτούς όταν τους βρουν.
Το λέω έχοντας κάνει και εγώ αρκετά λάθη στην πορεία. Όταν ξεκίνησα να χτίζω μια εταιρεία από το μηδέν, πίστευα ότι το δύσκολο κομμάτι ήταν να βρεις τους σωστούς ανθρώπους.
Όσο όμως η ομάδα μεγάλωνε και έφτασε να ξεπερνά τους 120 ανθρώπους, κατάλαβα ότι το πραγματικά δύσκολο ξεκινά μετά την πρόσληψη. Δεν αρκεί να βρεις έναν πολύ καλό επαγγελματία. Πρέπει να δημιουργήσεις και τις συνθήκες μέσα στις οποίες μπορεί να είναι πραγματικά καλός.
Έχω δει ανθρώπους να έρχονται σε μια ομάδα χωρίς εντυπωσιακό βιογραφικό και μέσα σε λίγα χρόνια να εξελίσσονται σε στελέχη που μπορούσες να εμπιστευτείς με πολύ σημαντικές ευθύνες.
Έχω δει όμως και το αντίθετο: ανθρώπους με εξαιρετική εμπειρία να μπαίνουν σε ένα περιβάλλον που δεν τους ταίριαζε και να μην καταφέρνουν ποτέ να δείξουν πραγματικά τι μπορούν να κάνουν.
Αυτό με έκανε να αλλάξω αρκετά τον τρόπο με τον οποίο βλέπω τις προσλήψεις.
Στην αρχή κοιτάς πολύ περισσότερο το CV. Με τα χρόνια αρχίζεις να κοιτάς περισσότερο τον άνθρωπο, το περιβάλλον στο οποίο θα μπει και κυρίως αν αυτά τα δύο μπορούν να λειτουργήσουν μαζί.
Γιατί ο ίδιος άνθρωπος μπορεί σε μια εταιρεία να φαίνεται μέτριος και σε μια άλλη να είναι εξαιρετικός. Δεν απέκτησε ξαφνικά περισσότερες γνώσεις. Άλλαξε το περιβάλλον γύρω του.
Αν πάρεις έναν πολύ καλό επαγγελματία και τον βάλεις σε έναν οργανισμό όπου για κάθε απόφαση χρειάζονται τρεις εγκρίσεις, όπου κανείς δεν ξέρει ακριβώς ποιος αποφασίζει, όπου η ημέρα του γεμίζει με meetings και όπου η πρωτοβουλία αντιμετωπίζεται περισσότερο ως κίνδυνος παρά ως πλεονέκτημα, κάποια στιγμή θα σταματήσει να προσπαθεί με τον ίδιο τρόπο.
Και μετά η εταιρεία θα πει τη γνωστή φράση: «Δεν υπάρχουν καλοί άνθρωποι στην αγορά».
Δεν είμαι καθόλου βέβαιος ότι αυτό είναι πάντα αλήθεια.
Στη δική μου εμπειρία, ένα από τα μεγαλύτερα λάθη που μπορεί να κάνει μια διοίκηση είναι να προσλαμβάνει ικανούς ανθρώπους και μετά να μην τους εμπιστεύεται.
Το έμαθα και εγώ στην πράξη. Όταν μια εταιρεία είναι μικρή, είναι σχετικά εύκολο ο ιδρυτής ή ο επικεφαλής της να περνά από σχεδόν όλες τις αποφάσεις. Γνωρίζεις τι γίνεται παντού, μιλάς με όλους και πολλές φορές λύνεις προσωπικά τα προβλήματα.
Αυτό όμως λειτουργεί μέχρι ένα σημείο.
Όταν οι άνθρωποι γίνουν 20, 40, 80 ή 120, αν εξακολουθούν όλοι να περιμένουν από εσένα να αποφασίσεις, τότε δεν έχεις χτίσει πραγματικά μια μεγαλύτερη εταιρεία. Έχεις χτίσει μια μεγαλύτερη ουρά ανθρώπων που περιμένουν από έναν άνθρωπο.
Αυτή ήταν ίσως μία από τις σημαντικότερες αλλαγές που χρειάστηκε να κάνω και ο ίδιος ως manager. Να καταλάβω ότι η ανάπτυξη μιας εταιρείας δεν σημαίνει ότι πρέπει να ελέγχεις περισσότερα πράγματα.
Σημαίνει ακριβώς το αντίθετο: ότι πρέπει να δημιουργήσεις ανθρώπους τους οποίους εμπιστεύεσαι ώστε να μη χρειάζεται να τα ελέγχεις όλα.
Και αυτό είναι δυσκολότερο απ’ όσο ακούγεται.
Γιατί απαιτεί από έναν επιχειρηματία ή έναν manager να δεχτεί ότι κάποιος άλλος μπορεί να πάρει μια απόφαση διαφορετική από αυτή που θα έπαιρνε ο ίδιος. Μπορεί ακόμη και να κάνει λάθος. Αν όμως κάθε λάθος οδηγεί στην επιστροφή του ελέγχου προς τα πάνω, πολύ σύντομα κανείς δεν θα παίρνει καμία απόφαση χωρίς έγκριση.
Κάπως έτσι δημιουργούνται οργανισμοί γεμάτοι ικανούς ανθρώπους που συμπεριφέρονται σαν να μην έχουν καμία εξουσία.
Το βλέπουμε συχνά και στην τεχνολογία. Μια εταιρεία μπορεί να πληρώνει ακριβά για να προσλάβει έναν senior developer, έναν architect ή έναν project manager και στη συνέχεια να περιορίζει τόσο πολύ την αυτονομία του ώστε ουσιαστικά να ακυρώνει τον λόγο για τον οποίο τον προσέλαβε.
Αν θέλεις έναν άνθρωπο απλώς για να εκτελεί οδηγίες, δεν χρειάζεται να προσλάβεις κάποιον με δεκαπέντε χρόνια εμπειρίας. Αν όμως πληρώνεις για αυτή την εμπειρία, πρέπει κάποια στιγμή να του επιτρέψεις και να τη χρησιμοποιήσει.
Το κενό δεξιοτήτων υπάρχει και στο management
Γι' αυτό θεωρώ ότι συζητάμε υπερβολικά πολύ για το upskilling των εργαζομένων και πολύ λίγο για το upskilling του management.
Στέλνουμε έναν developer να μάθει μια νέα τεχνολογία, έναν οικονομολόγο να μάθει ένα νέο εργαλείο και έναν εργαζόμενο να αποκτήσει νέες ψηφιακές δεξιότητες.
Πόσο συχνά όμως αναρωτιόμαστε αν ο άνθρωπος που διοικεί δέκα ή είκοσι ανθρώπους ξέρει πραγματικά να τους διοικεί;
Ακόμη χειρότερα, πολλές φορές παίρνουμε τον καλύτερο τεχνικό και τον κάνουμε manager. Επειδή ήταν εξαιρετικός developer, θεωρούμε σχεδόν αυτονόητο ότι θα είναι και εξαιρετικός επικεφαλής ομάδας. Δεν υπάρχει κανένας λόγος να ισχύει αυτό. Είναι δύο διαφορετικές δουλειές και απαιτούν διαφορετικές ικανότητες.
Το κόστος ενός κακού manager μάλιστα δεν φαίνεται εύκολα σε ένα Excel. Δεν εμφανίζεται ως μία συγκεκριμένη γραμμή εξόδων. Φαίνεται στους καλούς ανθρώπους που αρχίζουν να αποστασιοποιούνται, στις αποφάσεις που καθυστερούν, στους εργαζομένους που σταματούν να προτείνουν ιδέες επειδή πιστεύουν ότι δεν πρόκειται να αλλάξει τίποτα και τελικά σε εκείνους που φεύγουν.
Και εδώ πιστεύω ότι βρίσκεται και ένα μέρος της συζήτησης για το brain drain που συχνά αγνοούμε.
Για χρόνια θεωρούσαμε ότι οι Έλληνες επαγγελματίες έφευγαν στο εξωτερικό κυρίως για τα χρήματα.
Προφανώς οι αποδοχές παίζουν τεράστιο ρόλο και θα ήταν αφελές να υποστηρίξει κανείς το αντίθετο. Όμως, μέσα από συζητήσεις που έχω κάνει με επαγγελματίες που εργάστηκαν ή εργάζονται εκτός Ελλάδας, βλέπω ότι τα χρήματα δεν είναι πάντα ο μοναδικός λόγος.
Πολλοί δεν θέλουν να επιστρέψουν σε έναν τρόπο εργασίας όπου πρέπει να αποδεικνύουν ότι δουλεύουν επειδή βρίσκονται οκτώ ώρες σε ένα γραφείο. Δεν θέλουν να χρειάζονται τέσσερις εγκρίσεις για μια απλή απόφαση.
Δεν θέλουν να συμμετέχουν σε meetings μόνο και μόνο επειδή «πάντα έτσι γινόταν». Και κυρίως δεν θέλουν να αισθάνονται ότι η εμπειρία και η ικανότητά τους έχουν μικρότερη αξία από την ιεραρχία.
Αυτό είναι κάτι που έχω προσπαθήσει να εφαρμόσω και στον τρόπο που δουλεύω με τις δικές μου ομάδες. Δεν με ενδιαφέρει ιδιαίτερα από πού δουλεύει κάποιος ή αν τον βλέπω μπροστά σε μια οθόνη συγκεκριμένες ώρες.
Με ενδιαφέρει αν αναλαμβάνει την ευθύνη που του έχει δοθεί και αν παραδίδει αυτό που έχει συμφωνηθεί. Στην πράξη έχω δει ανθρώπους να αποδίδουν εξαιρετικά δουλεύοντας από μέρη που παλιότερα θα θεωρούσαμε αδιανόητα για μια σοβαρή επαγγελματική καριέρα.
Αυτό δεν σημαίνει ότι η ελευθερία λειτουργεί χωρίς όρια. Το αντίθετο. Για να δώσεις πραγματική αυτονομία χρειάζεσαι ξεκάθαρες ευθύνες. Ο άνθρωπος πρέπει να γνωρίζει τι περιμένεις από αυτόν και η εταιρεία πρέπει να μπορεί να αξιολογήσει το αποτέλεσμα.
Η εμπιστοσύνη χωρίς accountability καταλήγει εύκολα σε χάος. Το ίδιο όμως και το accountability χωρίς εμπιστοσύνη καταλήγει σε μικροδιαχείριση.
Με τα χρόνια έχω καταλήξει ότι οι πραγματικά καλοί άνθρωποι δεν χρειάζονται τόσο πολύ management όσο νομίζουμε. Χρειάζονται κατεύθυνση, πλαίσιο, ξεκάθαρο στόχο και χώρο για να κάνουν τη δουλειά τους. Και πολλές φορές η καλύτερη διοικητική απόφαση είναι να ξέρεις πότε να μην παρέμβεις.
Αυτό ίσως είναι και το πραγματικό τεστ μιας εταιρείας που μεγαλώνει. Όχι πόσους καλούς ανθρώπους μπορεί να προσλάβει, αλλά πόσους μπορεί να κρατήσει και να εξελίξει χωρίς να τους κάνει λιγότερο αποτελεσματικούς μέσα από τις ίδιες της τις διαδικασίες.
Η Ελλάδα έχει ταλέντο. Το αποδεικνύουν καθημερινά Έλληνες επαγγελματίες που εργάζονται σε μεγάλες επιχειρήσεις, ερευνητικά κέντρα, startups και οργανισμούς σε ολόκληρο τον κόσμο. Το ζητούμενο επομένως δεν είναι μόνο πώς θα δημιουργήσουμε περισσότερους από αυτούς ή πώς θα τους πείσουμε να επιστρέψουν.
Ίσως πρέπει να κάνουμε και μια πιο δύσκολη ερώτηση.
Έχουμε δημιουργήσει αρκετές εταιρείες στις οποίες ένας πραγματικά καλός άνθρωπος θα θέλει να μείνει;
Γιατί μπορεί να μιλάμε για brain drain, skill gaps και έλλειψη προσωπικού όσο θέλουμε. Αν όμως ένας άνθρωπος πρέπει να φύγει από μια εταιρεία για να μπορέσει πραγματικά να δείξει πόσο καλός είναι, τότε ίσως το πρόβλημα δεν βρίσκεται στην αγορά εργασίας.
Ίσως βρίσκεται στην ίδια την εταιρεία.
*Ο κ. Γιώργος Λουτριανάκης είναι CEO, PlusHorizon.
Ακολουθήστε το Business Daily στο Google news